人力资源管理活动模型

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什么样的人力资源管理活动可以称之为有效？一般说来，必须具备以下三个特征：

●高满意度；

●适度的人力成本；

●高工作效率。

为了形成高满意度、适度的人力成本和高工作效率，我们可以通过满足一些可操作的因素来达成（参见下图）。例如为了获得高工作效率，组织的结构必须合理，工作设计必须科学。如果一个仅拥有一二百人的小企业建立起高达七八层的组织层级结构，即使其他的管理措施再有力再合理，也无法使这个企业获得高工作效率。因为如此高的层级结构严重地影响了信息的向下传达和员工意见的向上传递，很容易产生官僚主义

。韦尔奇在上任初期就将GE高达29级的组织结构迅速消减成六级结构，也就是为了获得高工作效率，减少官僚主义对组织效率的削弱。

图：有效人力资源管理活动的构成因素

总结起来，高满意度的获得可以通过以下方面表现出来：

●和谐的人际关系；

●利益分享；

●良好的劳动关系；

●共同的价值理念。

要获得这些方面的表象，必须在企业中建立起一种参与性文化，让员工参与到企业日常管理中去。比如业绩计划的制定不再单单是由上级制定，应该多多和员工讨论，多听取员工的意见，这样一方面可以提高员工接受计划任务并全身心投入工作中的可能性，另一方面也大大提高了员工作为组织一员的满意度。除此之外，对于企业未来发展的规划也应该让员工尽可能多地了解。这样，他们不仅会看到自己发展的前景所在，而且也更容易理解现下一些管理行为的合理性，从而更加配合管理者的行动。

适度的人力成本讲得通俗一些，其实可以理解为将合适的人在合适的时间、合适的地点安排在合适的岗位上。企业中没有所谓最好的人才，只有最合适的人才；企业也不需要所谓最优秀的人才，而只需要最合适工作要求的人员。就像在许多企业，有时新的被选中的人并不比其他落选者更加优秀，他之所以被选中，只不过是因为他更加适合把这项业务推进到下一个阶段罢了。虽然是一句非常简单的话，但要将它落到实处，并非一件易事。这必须事先对人员系统进行研究，对组织和工作系统进行研究。组织和工作系统的研究可以在组织建立时就形成一个框架性的构想，在实际操作过程中也可以不断进行调整和变动，逐渐形成一个比较合理的设计。但对于人员的研究却比较困难，因为必须要经过一定时期的观察才可能对他们有一个较全面的了解，才能从他的业绩以及与其共事的同事那里获得更加准确的信息。所以，我们不能奢望一开始就用对人，但我们要积累我们用人的经验，要对员工进行充分细致的了解观察，不断进行人员与岗位的匹配，这种思想应该一直用来指导人力资源工作的开展。

高工作效率除了我们上面所讲的合理的组织和工作设计之外，还可以通过有效的工作方法、合理的工作负荷以及健全的规章制度等来得以实现，而这些都需要管理者进行有效的督导。

就像曾经参观过的南京某一个工厂，虽然工作说明书上明明白白地写着“每次取用零件为四只”，但所有现场的工人都是一把抓，一般都达到了七八只之多。生产线旁边虽然站了四五个车间管理者，但没有一个对这种行为进行制止。因为从工人到管理者都普遍认为，多拿几个不会影响工作的进展，说不定还能提高效率。可实际上呢？由于没有按工作标准来操作，工人们所生产出来的原件总是有些微小的变型，结果在这条流水线的最后加了一道工序：微调。工作效率提高了吗？员工工作效率的低下归根到底是管理者的责任，因为你没有进行有效的监督指导和管理，而这恰恰是你的职责！

前面我们讲了有效人力资源管理的活动构成，如果将这些活动归归类，就可以体现在人力资源管理的各个功能上了。下图就是我们将这些活动归类后的情况。因为我们的目标是为了保持组织的高绩效，从而更好地适应不断变化的环境，最终实现组织的战略，因此，我们的人力资源管理功能就要围绕这一中心来进行，同时也要体现上面讲过的那些活动。

比如为了让员工获得高满意度，我们要建立参与性的企业文化，要让员工看到企业的未来发展远景，这些活动可以落实在几项人力资源管理功能上。

在发展方面，我们要在绩效管理的过程中体现参与性。绩效周期初期，管理者可以和员工一起进行绩效计划的制定；绩效实施阶段，管理者可以和员工一起对一些情况或变化进行讨论、采取措施；在绩效评估与面谈阶段，管理者也应该给予员工充分发表自己意见的机会；而在绩效改进阶段，员工的培训计划或管理者给予的指导也应该获得员工的肯定与积极投入。在激励方面，企业应该让员工看到自己是在和企业一起成长，体现利益分享的理念，在薪酬福利方面应该给予员工充分的激励，虽然这不是激励的全部内容，但却是必不可少的。如此操作，我们就将能形成高满意度、适度的人力成本以及高工作效率的各项活动归结到人力资源管理的各项功能中去了，这样就保证了我们最终获得有效的人力资源管理流程和高的组织绩效。