您当前的位置:首页 > 职场资讯 > 管理百科

万字长文,一文讲透华为人才管理

来源:贵州产业发展人才招聘系统 时间:2025-08-01 作者:贵州产业发展人才招聘系统 浏览量:

转发来源: 潮汐拾貝


图片

微信图片_20250801094811.jpg


 导读   

华为的崛起,不仅靠技术与战略,更靠一套独特的人才管理体系。本文深度解析华为“选人、用人、留人、育人、管人”五位一体的人才理念,揭示其如何通过有效管理激发组织潜能,打造长期核心竞争力。


作者 | 符志刚

原创出品 | 管理智慧


图片
图片
前言
华为从6名员工创业的小企业,到2024年营收超8600亿、20多万员工,成为世界信息与通讯领域的巨头。在这背后,华为靠的是什么?华为的核心竞争力来源于什么?是产品、服务、技术吗?或者是战略、品牌、管理吗?这些虽然都曾经给华为的核心竞争力贡献过力量,但不是最核心的。那什么是最核心的?
1997年,在《华为基本法》的起草过程中,一位教授曾经问华为创始人任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”
任正非答道:“ 人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”
任正非的回答折射出华为最核心的人才理念,也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。
假设一个企业有很多人才,但是如果不能让这些人才爆发出价值创造力,那也是一盘散沙,不仅不能带来更高的价值,还会给企业带来更多的负担。
实际上,华为的人力资源管理能达到今天这个管理水平,也不是短期做到的,而是几十年来的持续变革与优化带来的。总结来看,华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。
第一阶段,创业-1995年,人事服务阶段。这时的华为还没有明确的人才能力模型的招聘标准,招人主要靠高薪吸引,这时的华为在人才管理上也欠缺经验。
第二阶段,1996年-2009年,人力资源开发的阶段。从1996年,市场体系大辞职之后,华为开启了系统化的人力资源变革的序幕,也是在这一年,华为成立了人力资源部。《华为基本法》也是在这一阶段诞生的。《华为基本法》诞生后,华为通过不断完善与改进,逐渐建立起人力资源管理制度,从而实现对人才的有效梯队管理,并搭建了相应的机制,包括干部管理的建设机制。同时,基本法明确规定:人力资本的增值永远要大于财务资本的增值。
第三阶段,2009年-2013年,华为的人力资源管理向业务伙伴转型,也就是向HRBP转型。2009年,华为从翰威特引入了“HR三支柱模型”,构建以增长和效率为导向的HR业务管理架构,构建了三支柱模型:HR COE(能力中心)、HR SSC(共享服务中心)、HR BP(业务伙伴)。HR COE根据公司的战略,设计合适的人力资源政策、流程和方案,并进行不断优化。HR SSC主要负责处理日常标准化的人力资源事务,比如发薪、考勤、卡证管理、档案管理、社保操作等,通过专业化的服务来提升服务效率,降低服务成本。HRBP的主要职责是与业务部门紧密合作,理解业务需求,识别痛点,并提供相应的解决方案。
第四阶段,从2013年开始,华为的人力资源管理逐步从业务伙伴关系走向人力资源战略管理,在华为内部被称为人力资源管理4.0。人力资源战略管理注重价值链的管理,价值链的管理是人力资源价值贡献的实现路径,也就是从价值创造和价值评价这个角度将人力资源价值贡献全部串连起来。这意味着人力资源管理不再是事后的支持职能,而成为企业主价值链的一部分,不仅关联客户,还直接进入企业的战略前端。
2018年,华为公司总裁办发布《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》,总结了华为公司发展过程中积累的成功经验,并识别了新形势下的主要问题,提出了业务管理与组织运作的新模式。
经过变革之后,华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系,解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制问题。
微信图片_20250801094957.jpg
正是这套人才管理模式,使得华为将帅如云、人才济济。也正是这套体系让华为人才辈出,带动了华为业务的不断扩张与营业收入的持续增长。下面从这五个方面展开,或许我们可以从中获得启发。

图片
选人之道
对人才进行分类管理是人力资源管理的首要工作。业界对人才的分类主要是沿着价值观和能力两个维度展开,形成不同象限的人才分类。选人所面对的第一个问题就是人才从哪里来?所选之人的价值观、能力是否与企业发展的阶段匹配?
华为选拔人才有五个标准:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性,每个标准分为0123四等,每个等级所体现的能力素质不同。
(1)主动性。主动性的人可以在工作中善于发现和创造新的机会,可以提前预料发生的可能性,并采取行动。主动性强调的是主动性、预见性、并且能产生好的结果。2级是优秀人才的基本要求,这类人能够主动思考,快速行动。
微信图片_20250801095001.jpg
(2)概念思维。概念思维就是说在面对不确定性事情时,可以根据有限信息作出全面的判断,并从乱象中找到关键点。具备概念思维要求掌握事情的底层逻辑,可以游刃有余的解决各类难题。及格线也是要求具备2级概念思维,具备触类旁通的能力,建立方法论,提炼出底层逻辑,在不同岗位、职能间完成能力迁移。
微信图片_20250801095004.jpg
(3)影响力。影响力是工作中沟通和管理不可少的一环,影响力可以反映出影响和说服他人的能力。影响力教父罗伯特·西奥迪尼在《影响力》一书中提供了互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、稀缺等原理构建影响力。影响力是个人发展的必由之路,只有影响足够多的人,才能达到更高的层面。
微信图片_20250801095007.jpg
(4)成就导向。每个人都对自己有个定位,通过对应的标准判断是否安于现状,还是愿意从事更有挑战的任务。及格线还是要求2级成就导向,具备自驱力,敢于设定有挑战的目标,并为之努力。
微信图片_20250801095010.jpg
《论语》有言曰:取乎其上得其中,取乎其中得其下,取乎其下则无所得也。成吉思汗有句名言:越不可越之山,则登其巅;渡不可渡之河,则达彼岸。历史上伟大的事业都有伟大的愿景和目标。企业在开拓新业务的时候,要考虑这种成就导向型的人才,这种人才的目标远大,自驱力强。
华为消费者BG的负责人余承东就是典型的成就导向型人才。余承东曾在一次采访中霸气说道:我只做第一,我不做第二,我干任何领域都要干到第一,我不比别人少条胳膊少条腿,别人能做到我为什么不能做到,别人能搞得好,我们为啥搞不好,别人能干好,我们一定能干得比别人更好,没有做不成的事情,只有不够大的决心。真正的强者往往不是被对手打败的,被打败都是被自己打败的。
(5)坚韧性。要求在外部艰苦或是不利的情况下,可以克服自身困难或外界压力而达成目标,并在面对他人敌意时,可以保持冷静和稳定的状态。同样要求具备2级坚韧性,在面对苦难时可以打不倒、压不垮,披荆斩棘完成任务。
微信图片_20250801095013.jpg
华为除了对人才的能力、价值观进行不同级别的考量,华为还会根据人才工作的性质,对人才进行分类管理。华为的人才是金字塔的结构,大致分为:思想领袖、战略领袖、商业管理者、职能管理者、业务专家、基层管理者、业务骨干、基层员工,以及为实现未来战略而储备的一定数量的管理高潜人才和技术高潜人才。
按照这个标准,华为每一类人才在这几个维度上的得分要求是不一样的,对基层干部业绩导向多一些,对干部有更加严格的标准:业绩、能力、核心价值观、品德,核心价值观是基础,品德是干部的底线。下面通过两个事例来看华为是如何选人才的。


少年天才
“少年天才”这个项目是任正非发起的,不是为了发掘那些天才少年、神童,而是凭借着用顶级挑战和顶级薪酬去吸引顶尖人才。华为招募的天才少年,工资都是按年度工资制发放的,共有三档,最高的一档年薪201万元。任正非在华为内部讲话中提到:华为将从全世界招进20~30名"天才少年",这些“天才少年”就像“泥鳅”一样,钻活我们的组织,激活我们的队伍。
微信图片_20250801095017.png
 华为“天才少年”的招聘标准非常严格,一般需要经历七轮左右流程:简历筛选、笔试、初次面试、主管面试、若干部长面试、总裁面试、HR面试。在每一环节中,都会经过严格的考核和筛选,因此也会遇到很多挑战和阻碍。


抢人大战
熟悉华为历史的人都记得2009年加拿大北电倒闭的时候,爱立信抢技术(爱立信11.3亿美元买下CDMA和LTE资产,2011年7月,爱立信、苹果、微软等组成的财团以45亿美元收购了北电的6000项专利),诺基亚抢客户,唯有华为抢了很多优秀人才,这种对人才重视的理念也为后来华为超越爱立信和诺基亚奠定了基础。在北电倒闭的抢人大战中,华为抢到了无线通信科学家童文博士及其带领的团队。北电破产的时候,他在北电担任全球网络技术实验室主管。


图片
用人之道
企业家主要的功能就是发现不均衡和创造不均衡,这里面对企业家最大的考验就是用人,发现市场的机会,用人去抓住机会。这里面很多企业都遇到过用人的问题,比如人岗不匹配问题、团队合作与协调问题、团队发展问题、授权问题、执行力问题。用人问题的关键是什么?这里有很多答案,在华为看来,是一个领导者的胸怀,这里的胸怀体现在对员工缺点的容忍度,对员工授权的信任度,对团队合作的凝聚力,对优秀伙伴的学习力。正所谓海纳百川,有容乃大。下面从几个事例来看华为的用人之道。
(1)善用顾问与老师
《战国策·燕策》中有这样的记述:“帝者与师处,王者与友处,霸者与臣处,亡国与役处。”意思是成就帝业的人与老师在一起,成就王业的人与朋友在一起,成就霸业的人与臣子在一起,亡国之君同奴仆在一起。
任正非创建的华为公司,能在短短的38年中快速成长,跻身全球创新公司前十强,成为5G技术的翘楚,与他的用人之道密不可分。任正非用人之道的第一条便是帝与师处,也就是和老师相处,向高明的先生请教,向智慧的公司学习,甘当小学生,甘于放低身段。
任正非聘请人大的老师制订了《华为基本法》,为华为公司的发展指明了方向、目标和路径,更是通过《华为基本法》统一了员工的思想。
华为公司先后向IBM等多家美国公司学习先进的管理经验,将“集成产品开发”和“集成化供应链”的理念和模式成功移植到华为公司,并在此基础上作了创新发展,保障了公司的持续良性发展。
华为公司还邀请金一南教授开讲座——《关于队伍的灵魂与血性》、《将军是怎样产生的》、《领袖是怎样炼成的》,为华为员工打气。
2018年7月26日,华为举办隆重的颁奖仪式,任正非亲自向5G极化码(Polar码)之父、土耳其人阿里坎教授颁奖,表彰他为人类通信事业发展所作出的贡献,向从事基础研究的科学家致敬。
(2)打造互补的人才团队
任正非曾吐槽说:“我是个没有水平的老板,我不懂财务,不懂管理,也不懂技术。其实我并不懂具体事情,有很多能干的专家、管理者在运营公司”,“我的优点是善于反省、反思,像一块海绵,善于将别人的优点、长处吸收进来,转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为”,任正非这么说,正说明任正非是个用人的高手,他知道自己的优势在什么地方,然后找了一批人才来管理公司,充分弥补自己在技术、财务、管理方面的短板。华为很重视团队合作,在用人的过程中,充分考虑团队的特点与业务的需求,比如在市场体系的“狼狈计划、正职与副职的搭配,很好实现了团队互补。
狼狈计划
所谓狼狈计划,是指一种组织结构。由于狼具有较强的进攻性、嗅觉敏锐,狈很聪明,有较强的策划能力、细心,二者合作完成猎取,既对立又统一。华为用在组织管理上,尤其是市场体系的组织管理上,“狼”的角色负责扩张产品和市场,“狈”的角色负责建立综合管理平台,支持“狼”的进攻。
正职副职
任正非对正职与副职有精辟的阐述:那种事无巨细、喜欢抓具体工作的人,也不适合当正职一把手。那些不能深刻吃透公司战略的人,只适合做执行层,不适合当正职。做正职不但要有决心、有毅力,还要有奉献、有牺牲,婆婆妈妈、瞻前顾后的人,不可能冲在最前头。作为正职有责任有义务带领团队开创新局面,取得新突破。
选拔副职,最重要的就是要具有理解力和执行力。副职辅助正职分管一个领域工作,首先要懂管理,粗枝大叶、大大咧咧的人,不适合当副职。正职打开局面,撕开口子,副职要通过精细化管理,夯实基础工作,守得住阵地,打牢大后方。副职如果没有忍辱负重的格局是做不好工作的。
(3)让听见炮声的人呼唤炮火
让听见炮声的人呼唤炮火意味着让一线拥有更多决策权,“听得见炮声的人”是与客户紧密接触的团队,可以是销售人员、售前技术人员、售后技术人员等;“炮声”是市场竞争中客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等;“炮火”则是公司赋予的各类资源,包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等,所以这句话应该是“让听得见炮声的人有权呼叫炮火,在资源有限的情况下,优先、科学、快速的发射炮火,以获得最大收益”。对于一线主官基于充分信任,给予足够的决策权,让员工有归属感。像少将连长、铁三角等就是给一线加强授权的典型方法。


少将连长
所谓少将连长,就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户,要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关,并配置合适的资源。
铁三角
在华为的一线项目组织中,铁三角分别是AR(客户经理)、SR(解决方案经理)、FR(交付经理),铁三角是以项目为中心的一线作战单元。从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,更加深入、准确、全面理解客户需求,提升客户的满意度与服务效率、质量。
(4)人才晋升策略灵活
不拘一格降人才
为了创造条件使优秀干部和专家快速成长,承担更大责任,华为在原有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上,建立了针对优秀人员的破格升级制度。在这个制度底下,符合条件的人员(这类人员业绩优秀且坚定践行核心价值观),可不受其现有个人职级限制,直接选拔任用到与其所承担责任对应的岗位上。
人才之字形成长
所谓人才之字形成长,是一种用人机制。直线成长的人员,对于横向的部门业务不了解,容易导致部门协调困难。而通过跨体系用人,把优秀的苗子放到最复杂、最困难的环境中,能锻炼他们的能力,促进他们的成长。这种方式有几个好处,一是避免腐败,正所谓流水不腐、户枢不蠹;二是避免山头与拉帮结派;三是能快速培养综合型人才。
当然华为的之字形只适合高级管理者和一部分综合性专家,不适合基层员工和干部。之字形成长是为了培养将军。
(5)一杯咖啡吸收宇宙能量
在华为办公区可以看到很多咖啡馆,基本每个园区都有咖啡馆,这样就方便员工之间的交流,而且公司经常给员工发放咖啡券,鼓励员工喝咖啡交流,通过交流形成一种开放的沟通、学习文化。在任正非看来,喝咖啡只是交流的一种形式,形式可以多样,重要的是精神交流,通过交流提高见识,获得启发。
任正非也是身体力行,经常与客户、公司顾问、专业人士、科学家、公司管理层、员工交流,通过交流来提升认知,并在工作中加以应用。

图片
留人之道
大部分企业的发展后继乏力,根本的原因是人才梯队建设出了问题,人才梯队问题又是企业在留人方面出了问题。什么人该留,什么人不该留,通过什么方式留?这些问题,在华为看来,有很多答案。下面用几个小片段来看华为的留人之道。
(1)用愿景留人
1994年,任正非在员工内部讲话中说道:十年后,全球通信行业三分天下,华为占其一。这一宏大的愿景让员工在初创期充满奋斗激情。2009年,华为确实做到了,通信设备全球份额占比位居第二,仅此于爱立信。到了2013年,华为超越爱立信,成为全球排名第一的通信设备供应商。
(2)用晋升机会留人
新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换。华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。
(3)用利益留人
华为用利益留人可谓是抓住了事物的关键,也是充分利用了价值分配的规律。任正非有句名言:钱给多了,不是人才也变成了人才。可以看出物质激励的效果是相当大的。华为给员工的利益除了物质激励,还有各类的精神鼓励。激励的时间从短期激励到长期激励全覆盖。
  • 利益获取分享制,结果导向
华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”,和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致,贡献越大,回报越高。这里的回报不仅仅是物质回报,还有荣誉奖和成长空间。
在华为的激励总包中,人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1,劳动贡献是获取回报的主要方式。这个比例还会继续提高,通过缩小货币资本回报的比重,让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想,坚持长期奋斗。
  • 给火车头加满油,拉开差距
在华为不仅是按价值贡献分配,而且分配还会拉升人才之间的差距,让列车做功更多、跑得更快。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向,向优秀的奋斗者倾斜,给火车头加满油,让千里马跑起来,让奋斗者分享胜利的果实,让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
  • 全员持股 
华为在内部推行虚拟股权制度,实行全员持股,据华为2023年年报披露,有15.17万人持股,占总员工比例高达73%。在华为员工的收入中,除了工资和奖金之外,股份分红占了相当大的比重,不少员工一年能获得几十万甚至上百万元的股份分红。
  • 精神激励
华为非常注重通过精神激励来激发员工的工作动力和积极性。华为公司设立了各类荣誉奖,无论员工、团队在工作的哪一方面有所进步,都有可能获得
分享到:

[ 黔ICP备2020011963号-2 ]     贵公网安备52011502009166号

Copyright © 2023 贵阳四维合和人力资源服务有限公司

用微信扫一扫